انقلاب كيفي در شركت موتورولا

 
انقلاب كيفي در شركت موتورولا

فروش شركت الكترونيكي موتورولا در سال 1993 به 17 ميليارد دلار رسيد. همچنين اين شركت از نظر ميزان فروش و سود در سال 1972در وضعيت خوبي به سرمي برد. ولي در گردهمايي مديران ارشد شركت در آن سال آرتورساندري، مدير ارشد فروش محصولات مخابراتي به پاخاست و گفت : " كيفيت محصولات ما رو به وخامت مي رود و ما بايد درباره آن چاره اي بينديشيم." در بسياري از شركتها بيان چنين جمله اي نشانه پايان كار فرد در آن شركت مي باشد ولي در موتورولا، شركتي كه بر اساس فرهنگ نوآوري بنيانگذاري شده است، كاركنان تشويق مي شوند كه ديدگاههاي خود را ابراز نمايند.

در آن زمان مدير عامل شركت، رابرت گالوي، پسر بنيان گذار موتورولا، پال گالوين، به گفتار ساندري توجهي خاص كرد. به ويژه اينكه اين گفته هـــاي مدير ارشد فروش بزرگترين، و سود آورترين خط توليد شركت بود. مديران به يكديگر نگاه كردند و گفتند: " اگر ساندري فكر مي كند حقيقت اين است، پسحقيقت دارد . ما بايد در اين باره چاره اي بينديشيم."

پيمودن راهي كه به كيفيت مي انجامد، چندان هم ساده و هموار نيست. گالوين گزارش كرد: " ما مـدت زمانـــي به هر دري مي زديم. مديران با همه افراد درون و بيرون شركــت تمــاس مي گرفتند، ديدگاههاي آنها را مي شنيدند"و گالوين كيفيت محصولات را از بالا تا پايين بررسي كرد.

نتيجه اين بررسي ها نشان داد كه محصولات موتورولا در يك دوره زماني بلند مدت داراي رتبه بسيار بالايي بودند ولي بسياري از محصولات ظرف سه تا نه ماه كار (در دست مشتري) خراب مي شدند. خراب شدن اين محصولات موجب خدشه دارشدن شهرت شركت از نظركيفيت،ميگرديد. گذشته از اين ، بررسي دروني شركت باعث شد كه در زمينه ساخت و تحويل محصول هم مسائلي نمايان گردد.

مديريت موتورولا در واكنش در برابر اين مسائل در 1981 دست به يك سلسله اقدامات ابتكاري با هدف بهبود كيفيت محصولات و جلب رضايت مشتريان زد. ومي خواست ظرف پنج سال كيفيت و رضايت مشتريان را ده برابر افزايش دهد.

بسيـاري از كاركـنان چنيــن هدفـي را دست نيافتني مي دانستند.

مديريت موتورولا به اين نتيجه رسيد كه رمــز موفقيت در تامين رضايت كامل مشتري در اين است كه به كاركنان اختيارات كامل داده شود و مسئوليت بهبود فرايند توليد به آنها واگذار گردد .ولـي پيــش از آنــكه موتورولا بتواند به كاركنان تفويض اختيار كند، شركت ناگزير بود ابزارها يا روشهايي را براي بهبود كيفيت در اختيار آنها قرار دهد.

گالوين به ياد مي آورد : " ما به متخصصان زبده مراجعه كرديم، با دانشگاهيان به مشورت نشستيم و از آنها مطالب زيادي آموختيم. ما مشاوراني را به شركت آورديم و درباره مشتريان بـا

آنها حرف زديم. پا را از شركت هم فراتر نهاديم و از هر منبــع ممكن اطلاعات جمع آوري نموديم. سرانجام يك برنامه آموزش رسمي راه اندازي كرديم تا همه روشها، راهها و ابزارهــــا را بياموزيم." اكنون تيم هايي از كاركنان آزمــــوده كه داراي اختيارات لازم نيز باشند، مي توانستند ما را به سوي هدف -كيفيت بالاتر- رهنمون سازند.

شركت يك مركز آموزش ده ميليـــون دلاري دايـركرد كه موتورولا " ناميد. اين مركز آموزش به صورت مركز آموزش فشرده براي كاركنان در آمد . شركت واحد آموزشي سنتي خود را تجديد سازمان و آنرا به تشكيلاتي تبديل نمود كه جنبه جهاني پيدا كرد و داراي هيات مديره متعلق به خود بود . مديريت براي آموزش و فراگيري مهارت در هر يك از مشاغل سازماني ، سطح مورد نظر را تعيين نمود. موتورولا بر اين باور بود كه مي تواند از طريق بالا بردن ميزان دانش افراد، بصورت دائم، به هدفهاي مورد نظر -كيفيت محصول- دست يابد. اين دانشگاه بصورت مركز سلسله اعصاب باز آموزي دايمي و تدوين كننده راهها و مسيرهاي جديد براي نيروي كار درآمد.

در سالهاي مياني دهه 1980 هر واحدي ناگزيــر بــود 5/1 درصد بودجه خود را صرف آموزش كاركنان كند و آنها بايد دست كم، در هر سال 40 ساعت دوره آموزشي ببينند . واحد غول آساي مستقر در ايلينويز در سال 70 ميليون دلار هزينه آموزش كرد و 40 درصد اين آموزش با هدف بهبود كيفيت انجامشد. موتورولا برنامه هاي آموزشي خود را به كارگران محدود نكرد، 1200 مدير ارشد اجرايي هم مجبور بودند هر سال دو هفته دوره آموزشي ببينند.

اغلب اگــر مديريت ارشد سازمان تعهدي قوي نسبت به برنامه بهبود كيفيت نداشته باشد ، برنامه مزبور با شكست روبرو خواهد شد. به گفته جرج فيشر كه بين سالهاي 1988و 1993 مديرعامل موتورولا بود : " ما درس خود را به روشي بسيار سخت آموختيم …كه اگر كار با آموزش افراد رده بالا آغاز نشود، شركت با اين پديده روبرو خواهد شد كه وقتي افراد پس از پايان يافتن دوره آموزشي سركارخود بازگشتند و خواستند فرآيند يا رويه جديد را با شور و علاقه بسيار به اجرا درآورند، به رييس خود مراجعه و با او در اين زمينه صحبت كنند، او نمي داند كه آنها درباره چه چيزي حرف مي زنند . " از آنجايي كه گالوين بيش از 50 درصد وقت خود را صرف مسايل مربوط به كيفيت مي كرد، موتورولا با چنين پديده اي روبرو نشد .

در كارخانه هايي كه به كاركنان تفويض اختيارشده بود ، آنهامي توانستند بسياري از تغييرات لازم را انجام دهند تا كيفيت محصولات بهبود يابد . ده ماه پس از اجراي برنامه درس گوئين و تگزاس، عيب محصولات ساخته شده به ميزان 70 درصد كاهش يافت. كاركنان از آزادي عملي كه بدست آورده بودند، لذت مي بردند و بدون داشتـن انگيزه هاي پولي، درهر سال بيش از 2.000.000 پيشنهاد به صورت نوشته ارايه كردند(به طور متوسط هر نفر 24 پيشنهاد در سال ). آنها همچنين بيش از 4000 تيم تشكيل دادند تا چرخه زماني كاهش يابد، عيب ونقـص ها برطرف شود وبه شيوه هاي نو رضايت مشتريان افزايش يابد. بيل اسميت، مدير ارشد كيفيت محصول و معاون رييس موتورولا ابراز داشت : " تفويض اختيار به كاركنان براي ايجــاد تغييـــر و به كارگيري روش هايي كه مناسب مي دانند پايه و اساس نهضتي را تشكيل مي دهد كه موتورولا براي كيفيت محصولات خود درنظر گرفته است . "

موتورولا براي نخستين بار توانست در سال 1988 جايزه ارزنده مالكولم بالدريج را كه در سطح ملي براي كيفيت محصول داده مي شود، نصيب خود سازد. همچنين شركت توانست در مورد كيفيت به هدف پنج ساله خود برســـد. ساندري مدير موتورولا كه آشكارا مسئله كيفيت را مطرح كرده بود، پيش از آنكه در سال 1990 بازنشسته شود، به مقام معاون اجرايي شركت ارتقاء يافته بود.

Refrence : MANAGEMENT

              By : James A.F.Stoner & R.Edward Freeman & Daniel R. Gilbert

 

  
نویسنده : همتی ; ساعت ۸:۱٥ ‎ب.ظ روز یکشنبه ۱۳ اردیبهشت ،۱۳۸۳