فرآيند مميزی سيستم مديريت کيفيت QMS AUDIT

فرايندي است

                      نظام يافته (كاملا سيستماتيك و با هدف و برنامه ريزي شده)

                      مستقل ( استقلال مميز)

                      مدون ( سوابق حتما بايد نگهداري شود)

 

 به منظور به دست آوردن شواهد مميزي و ارزيابي آنها به صورت عيني جهت تعيين ميزاني كه معيارهاي مميزي برآورده مي شود.

 

 

 

  
نویسنده : همتی ; ساعت ٤:٠٧ ‎ب.ظ روز پنجشنبه ۳۱ اردیبهشت ،۱۳۸۳

لينک های اينترنتی مديريت ايمنی و بهداشت حرفه ایOHS

Links to occupational safety, emergency and trauma, construction safety, welding safety, food safety, domestic violence, fire safety and safety directories are found on this page.

  
نویسنده : همتی ; ساعت ٢:۳٦ ‎ب.ظ روز پنجشنبه ۳۱ اردیبهشت ،۱۳۸۳

مطالب جديد در وبلاگ های EPCM و مديريت کيفيت

QHSE , IMS , EMS , OHS , QMS   چيست ؟

کنفرانس های سال ۸۳ در زمينه مديريت کيفيت 

گاندی و مشتری

پروژه های بزرگ و نمونه های موفق اجراشده

IT در صنعت ساختمان انگليس

 
  
نویسنده : همتی ; ساعت ٥:۳٤ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ۳٠ اردیبهشت ،۱۳۸۳

ضرورت پيوند قدرت با علم وعاطفه در سازمان

تجربه چند سال گذشته شركت ها نشان مي دهد صحنه رقابت در عرصه تلاش و سازندگي هر روز فشرده تر و سخت تر مي شود. افزون بر اين، شتاب تحولات علمي نيز به ما هشدار مي دهد كه خود را براي حضور در رقابتي سخت آماده نمائيم. اكثر شركتها بزودي با چالشي بزرگ روبرو خواهند شد. چالشي كه ممكن است در مدت كوتاهي چنان مديريت سازمانها را درگير خود كنند تا مديران براي مدتي بطور موقت آرزوي توسعه سازمان را به فراموشي بسپارند و فقط به بقاي سازمان بيانديشند.

ما چه بخواهيم، چه نخواهيم بزودي با اين چالش روبرو خواهيم شد. چرا كه دنيا در حركت است و هرگونه كند رفتن يعني عقب ماندن و حذف شدن.

بنا بر اين بهتر است از هم اكنون چاره اي انديشيده شود، يكي از چاره ها اين است كه سازمان بتواند از حداكثر ظرفيت منابع انساني خود استفاده كند و فضايي در سازمان ايجاد كند تا افراد بتوانند فعالانه در تعيين سرنوشت سازمان شركت داشته باشند.

تنها به شرط توجه سازمان به شكوفايي و خلاقيت افراد است كه آنها با شور و شوق در حل مشكلات شركت خواهند كرد. يعني آنكه قدرت در سازمان نه تنها نبايد باعث از بين رفتن خلاقيتها شود بلكه زمينه شكوفا شدن آنها را فراهم مي كند. اين چنين قدرتي از پشتوانه علمي و منطقي برخوردار خواهد بود، همچنين اين قدرت با عواطف زيباي انساني پيوند مي خورد و در پناه چنين قدرتي است كه نوعي دمكراسي سازماني پديد مي آيد و بقاي سازمان در سالياني طولاني تضمين ميگردد.

به اين ترتيب فضايي آماده براي مشاركت همگان به وجود آمده و اين فضا چيزي نيست كه با خواست و آرزو، دستور و سخنراني بوجود آيد.

ساختن چنين فضايي در درجه اول عشق مي خواهد، جرأت و جسارت مي خواهد. براي رها كردن تئوريهاي پوسيده گذشته كه قدرت را بر مبناي امر و نهي كردن و نه بر مبناي دانش و پشتوانه علمي شناخت انسانها مي شناسد.

عشق براي آنكه در هر حال فراموش نكنيم هدف هر توسعه انسانی است .

از آنجا كه ارزشمندترين ثروت هر سازماني انسانهاي آن هستند، براي مشاركت دادن آنها ما به دانشي نياز داريم تا به شناخت و فهم و درك رفتار انسان كمك نمايد. بعبارت بهتر ما به روانشناسي درجهت مطالعه رفتار و فرآيندهاي ذهني انسان نياز داريم.

سازمان نياز دارد بداند انسانها چگونه براي انجام فعاليتي برانگيخته مي شوند، چگونه انگيزه پيدا مي كنند، چگونه خلاقيت آنها شكوفا مي شود. چگونه ارتباط برقرار مي كنند . روانشناسي و بخصوص روانشناسي صنعتي، سازماني دانشی است مدرن در دست مديران تا مديران بتوانند از موثرترين ابزار مديريت خود يعني نيروي انساني حداكثر استفاده را برده، هميشه سازمان خود را جوان و پويا نگهدارند.

امروزه اگر مديران بتوانند ابعاد چالش آينده را درك كنند شديدا" نياز به واحدي  تخصصي در سازمان را احساس مي كنند كه مسئول سياستگذاري و يافتن مكانيسمهاي مختلف گزينش براي يافتن افراد مناسب براي سمتهاي مختلف باشد. اين واحد مي تواند به طراحي فيلترهايي بپردازد كه افراد با انگيزه پيشرفت را جذب سازمان كند، حتي اين واحد مي تواند تستهايي را طراحي كند و قدرت ريسك پذيري افراد را سنجش كرده، افراد مناسب را براي پستهاي مديريتي مشخص كند.

اگر ما چالش آينده را درك كنيم لازم است هر چه زودتر گزينش افراد را ازحالت سنتي كه انتخابي آني و رابطه اي است به شكل علمي و تخصصي تغيير دهيم علاوه براين تنها با يك روابط سازماني پيشرفته وبا پشتوانه علمي ميتوان از ابزارهاي پيشرفته وتكنولوژي مدرن استفاده كرد,به عبارت بهتر براي داشتن سازماني توسعه يافته ما نيازمند انسانهاي توسعه يافته هستيم تابستر توسعه را فراهم سازند.

با استفاده از دانش روانشناسي مي توان محيطي سرشار از تفاهم و همكاري را در جهت پيشبرد اهداف سازمان بوجود آورده، با برگزاري آموزشهايي انگيزه هاي پيشرفت را در كاركنان بالا برده تا سازماني كه اكثريت افراد آن داراي شخصيتي توفيق گرا هستند با قاطعيت به قله هاي افتخار و سعادت دست پيدا كند.

ضمن اينكه هرگز نبايد فراموش كنيم در سازمانهايي كه به دنبال كسب رضايت مشتري خود هستند فقط كارمندان راضي مي توانند مشتري راضي بوجود آورند. رضايت كارمندان بيش ازآنكه تابع ارضاء نيازهاي مادي آنها باشد , به ارضاء نيازهاي رواني همچون نياز به امنيت، نياز به احترام ونيازبه خودشكوفايي وابسته است. علاوه بر دانش روانشناسي علاوه بر خدمات فوق مي تواند مديران سازمان را در درك و فهم رفتار مشتري ياري دهد. وقت آن رسيده است كه روشهاي قديمي تغيير كنند و براي واحدهايي نظير واحد خدمات تعاريف دوباره نوشته شود. واحدي كه مسئول است تا علاوه بر خدمات فعلي خدمات رواني را نيز جزو شرح وظايف خود داشته باشد.

 

با تشکر از آقای مصطفي جعفريان - همتی - بهار ۸۳

 

  
نویسنده : همتی ; ساعت ٥:٢٤ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ۳٠ اردیبهشت ،۱۳۸۳

مگالينک های اينترنتی در زمينه مديريت ايمنی و بهداشت حرفه ای ohs

 لينک سايتهای بهداشت حرفه ای   http://www.hoslink.com/OHS.HTM

http://www.ilo.org/public/english/protection/safework/

SOLVE 

ISO 7010:2003 استاندارد جديد  نماد های گرافيکی و رنگها در نشانه ها و علايم ايمنی 

Graphical symbols -- Safety colours and safety signs  used in workplaces and public areas

  
نویسنده : همتی ; ساعت ۳:٢۳ ‎ب.ظ روز سه‌شنبه ٢٩ اردیبهشت ،۱۳۸۳

خط مشی QHSE شرکت های کلاس جهانی

خط مشی QHSE شرکت شلومبرگر  

خط مشی QHSE شرکت اسکانسکا 

خط مشی QHSE شرکت SNC-Lavalin Group

 

  
نویسنده : همتی ; ساعت ٢:۳۱ ‎ب.ظ روز سه‌شنبه ٢٩ اردیبهشت ،۱۳۸۳

برنامه توسعه زيست محيطی سازمان ملل

 United Nations Environment Programme

  
نویسنده : همتی ; ساعت ٩:٢۳ ‎ب.ظ روز یکشنبه ٢٧ اردیبهشت ،۱۳۸۳

منابع مفيد اينترنتی در مورد سيستم مديريت زيست محيطی EMS

در ايزو ۱۴۰۰۱ سازمانها به دنبال سيستمی هستند تا ضمن حفظ محيط زيست

 ، کليه فعاليتها فرآيند خدمات شامل مديريت ، طراحی ، تدارک و اجرا را با کارآيی و

اثر بخشی مناسب ، ساماندهی و ضايعات را به حداقل و آلودگی ها را حذف و

 پيشگيری نمايند.

مگا لينک های سيستم مديريت زيست محيطی

کميته T207 - کميته فنی مسئول راهبری و توسعه استاندارد های سری ۱۴۰۰۰

http://emea.bsi-global.com/Environment/index.xalter

http://www.iso.org/iso/en/iso9000-14000/ims.html سايت رسمی سازمان جهانی استاندارد

http://www.epa.gov/OWM/wm046200.htm

http://es.epa.gov/elp/emsguide.html

http://www.epa.gov/owm/isofaq.htm

http://www.greenware.com/eps/EPS_paper.htm

http://www.amxi.com/amx_mi28.htm

http://www.enviroserve.com

http://standardsgroup.asq.org/groups/e/lead.html

http://www.astm.org/COMMIT/ISO/ISOTC207

http://www.iso14000.com/Implementation/ISO14000intro.htm

http://www.iso.org/iso/en/faqs/widelyusedstandards/faq-iso14000.html

http://www.scc.ca/standards/iso14000/index_e.html

http://www.mgmt14k.com

http://www.trst.com/index-2.htm

http://www.igc.apc.org/eco-ops/EQE/welcome.html

  http://www.iso.ch/iso/en/kidsiso14000/index.html

  
نویسنده : همتی ; ساعت ۱٢:٤٧ ‎ب.ظ روز پنجشنبه ٢٤ اردیبهشت ،۱۳۸۳

به روز شدن وبلاگ مديريت کيفيت

گوگل    جستجوی QHSE  QMS

ادعا و توانايی

 

  
نویسنده : همتی ; ساعت ۸:٢٥ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ٢۳ اردیبهشت ،۱۳۸۳

استاندارد های ايمنی و بهداشت حرفه ای در پروژه های EPCM

استاندارد های ايمنی و بهداشت حرفه ای در پروژه های EPCM 

از سايت OSHA

  
نویسنده : همتی ; ساعت ٥:٥٤ ‎ب.ظ روز دوشنبه ٢۱ اردیبهشت ،۱۳۸۳

مطالب جديد در وبلاگ های EPCM و مديريت کيفيت

کوتاه نوشته های مديريت کيفيت

مديران آينده نگر

خود ارزيابی آنلاين رهبری سازمانها 

 

  
نویسنده : همتی ; ساعت ٥:٢۱ ‎ب.ظ روز دوشنبه ٢۱ اردیبهشت ،۱۳۸۳

ايمنی !!

بدون شرح !!

  
نویسنده : همتی ; ساعت ٤:٠۸ ‎ب.ظ روز دوشنبه ٢۱ اردیبهشت ،۱۳۸۳

يک مثال واقعه در ايمنی و بهداشت شغلی OHS

Six nails embedded in the skull of construction worker Isidro Mejia, 39, after an industrial incident caused a nail gun to shoot nails into his head and brain on April 19, 2004, are seen in this X-ray image from Providence Holy Cross Hospital in Los Angeles. Five of the six nails were removed in surgery that day and the sixth was removed from his face on April 23, after the swelling went down. http://us.rd.yahoo.com/dailynews/photos/recip/story/*http://story.news.yahoo.com/news?tmpl=story&u=/ap/nailed_skull

(AP Photo/photo released by Providence Holy Cross Medical Center)

شش ميخ داخل سر يک کارگر ساختمانی

حقيقت دارد. يك متخصص مغز و اعصاب توانسته است ۶ قطعه ميخ كه در جمجمه آقاي «آسيرو مجيا» وارد شده بود را بي آنكه اتفاقي براي سلامتي او بيفتد در بياورد. در عكس شماره ۱، دكتر «رافائل كوئيننز» به خبرنگاران نشان مي دهد كه چطور توانسته ۶ ميخ را از سر بيمار خود بيرون بكشد. در عكس شماره ۲ و ۳ شما عكس راديولوژي ميخ ها را مي بينيد كه چطور از بيني و زير گوش و پشت سر وارد جمجمه بيمار دكتر رافائل شده اند.
چگونگي عمل جراحي را دكتر رافائل در روز چهارشنبه هفته گذشته (۵ مي ۲۰۰۴) در سالن كنفرانس بيمارستان «ميسش هيلز» به خبرنگاران نشان داد. بيمار اين دكتر آسيرومجيا ۳۹ ساله است و كارگر ساختمان كه در يك سانحه كاملا صنعتي در ۲۳ آوريل گذشته ۶ ميخ بزرگ توسط يك درل بادي به جمجمه اش شليك شد.
پس از اين حادثه تمام صورت آقاي مجيا باد مي كند و او را فورا به بيمارستان مي رسانند و او حالا منتظر پايان يافتن دوره نقاهت و ترخيص شدن از بيمارستان است.

 

اينهم آخر ايمنی و بهداشت در اتاق عمل

  
نویسنده : همتی ; ساعت ٧:٥٥ ‎ب.ظ روز پنجشنبه ۱٧ اردیبهشت ،۱۳۸۳

استقرار نظام مديريت يكپارچه بهداشت، ايمني و محيط زيست

براي اثر بخش كردن فرايند HSE، شركتها بايد طي يك برنامه ريزي راهبردي اقدام به استقرارنظام يكپارچه مديريت ايمني كنند. اين نظام كنترل هاي زيست محيطي، ايمني و بهداشتي را در يك فرآيند واحد مديريتي در عمليات اجرايي پروژه ها جاري مي كند. براي تحقق بخشيدن به اين هدف، پنج كاركرد يا وظيفه در حوزه مديريت ايمني بايد در سراسر چرخه حيات پروژه به اجرا گذاشته شود:

 

1- تعريف دامنه كار

2- تجزيه و تحليل خطرات احتمالي

3- تدوين و اجراي راهكارها و كنترل هاي مناسب براي مقابله با خطرات احتمالي

4- انجام تمام فعاليت ها در قالب و محدوده كنترل هاي تعريف شده

 

۵- فراهم آوردن امكان دريافت بازخورد منظم از كليه عوامل ذي مدخل و حركت در جهت بهبود مستمر براساس بازخوردهاي دريافت شده

 

پنج كاركرد مديريتي فوق بطور دائمي و مستمر تحت تاثير 8 اصل هدايت كننده زير در نظام يكپارچه مديريت ايمني قرار دارند:

·          قبول مسئوليت مديريت اجرايي پروژه در قبال ايمني

·          تعريف شفاف نقش ها و مسئوليت ها در نظام ايمني

·          حصول اطمينان از اينكه تمام پرسنل پروژه از قابليت كافي و متناسب با مسئوليتي كه به آنها واگذار مي شود برخوردارند.

·          تعيين الويت هاي ايمني

·          شناسايي استانداردها و الزامات ايمني

·          طراحي كنترل هاي مورد نياز براي مقابله با خطرات با توجه به ويژگي هاي هر عمليات

·          صدور مجوز رسمي آغاز عمليات بعد از احراز اينكه شرايط و اصول ايمني رعايت و جاري شده اند

·          تامين مشاركت كاركنان

 

برخورداري شركتهاي ساختماني از يك نظام يكپارچه ايمني نشان دهنده نگرش آنها و درك ضرورت درآميختن امر ايمني با تمام مراحل برنامه ريزي و اجراي پروژه ها است. اين رويكرد حفاظت از تمام عوامل ذي نفع در پروژه از جمله عموم مردم، كارگران و محيط زيست شامل جلوگيري از آلودگي و به حداقل رساندن ضايعات را در بر مي گيــــرد. نظامات و فرآيندهاي مديريت يكپارچه ايمني براي حصول اطمينان از موارد زير طراحي  مي شوند:

 

·          خطرات و آسيب پذيري ها شناسايي و الويت بندي شوند و به گونه اي مناسب در فرآيند برنامه ريزي بودجه اي گنجانده و تمام چرخه حيات پروژه را پوشش دهند.

·          فرآيندهاي كاري و سيستم هاي مديريتي كه براي انجام عمليات بكار گرفته مي شوند تا حد نياز يكپارچه شده و تمام عوامل ذي نفع در فرآيند برنامه ريزي گنجانده شوند.

استانداردها، الزامات و انتظارات به درستي شناسايي شده و در اسناد كنترل عمليات مانند دستورالعمل هاي كاري، موافقت نامه ها، قراردادهاي پيمانكاران جزء و غيره گنجانده شده و به درستي تفسير، يكپارچه و بمورد اجرا گذاشته شوند. تمام استانداردها و الزامات بايد به روز نگه داشته شوند.

·انتظارات از عوامل عملياتي فعال در نظام ايمني پروژه و مسئوليت هاي هر كدام به درستي تعريف، درك و پذيرفته شده و در پروژه مستقر شود.

 

·تمام كاركنان اعم از متخصص و غير متخصص، مديران، پيمانكاران جزء و تامين كنندگان خدمات بطور كامل از نقش ، مسئوليت ها و اختيارات خود در قبال مديريت يكپارچه ايمني آگاهي داشته و آماده پاسخگويي در قالب ساز و كارهاي از پيش تعريف شده باشند.

 

·اصول و موازين نظام مديريت يكپارچه ايمني و فعاليت ها و اقداماتي كه دركارگاه انجام مي شوند به گونه اي موثر شناسايي، هماهنگ و يكپارچه شوند.

 

·كليه پرسنل پروژه به صورت موثر در فرآيندهاي مرتبط با مديريت يكپارچه ايمني با هدف شناسايي بهتر تمام خطرات مربوط به هر فعاليت كاري، ايمني تجهيزات و ماشين آلات، ايمني محيط كار،تامين بهداشت عمومي و به اجرا گذاشتن كنترل هاي مربوطه مشاركت فعال مي كنند.

 

·تمام فعاليت هاي پروژه بطور مناسب با ساير پيمانكاران با هدف پيشگيري از اثرات منفي بر روي پروژه هماهنگ و همراستا ميشوند.

 

·تمام تجارب و درسهاي حاصله از فعاليت هاي قبلي بطور مناسب و اثر بخش در برنامه ريزي براي فعاليت هاي آينده مد نظر قرار گيرند.

 

·تمام نقش ها و مسئوليت هاي كاركنان فعال در ايمني به درستي تعريف، منتقل، درك و پذيرفته مي شوند.

 

·تمام پرسنل پروژه از صلاحيت و آموزشهاي لازم براي انجام وظايفي كه بعهده شان گذاشته شده برخوردارند.

 

·فرآيندهاي مورد نياز براي سنجش ميزان اثربخشي و كارآيي نظام مديريت يكپارچه ايمني و فراهم آوردن بازخورد جهت بهبود مستمر نظام ايمني در پروژه مستقر و بكار گرفته ميشود.

 

فرهنگ ايمني

تعهد نسبت به انجام ايمن كار شالوده اي است كه فرهنگ ايمني سازمان بايد بر آن بنا شود. اين يك باور مطلق، استثنا ناپذير و يك ارزش بنيادين است كه ايمني و سلامتي تك تك كاركنان پروژه، عموم مردم و محيط زيست مهمترين دارايي هايي هستند كه حفاظت از آنها بعهده ما گذاشته شده است. يك فرهنگ قوي پيش نياز و كليد پيوند اثر بخش ايمني با تمام مراحل برنامه ريزي و اجراي پروژه است. براين اساس اهداف ايمني مي توانند به شرح زير خلاصه شوند:

 

·تلاش جهت حذف كامل جراحات، مريضي ها و اثرات منفي روي محيط زيست.

 

·دادن الويت درجه اول به نگراني های بهداشتي، ايمني و زيست محيطي سازمان ( بعنوان يك ارزش دائمي و خدشه ناپذير) در طراحي، برنامه ريزي، آموزش و اجراي پروژه ها.

 

·اشاعه و تشويق مسئوليت جمعي در سراسر سازمان پروژه در قبال برنامه هاي ايمني، بهداشتي و زيست محيطي.

 

·ارتقاء سطح آگاهي و مشاركت كاركنان در اجراي برنامه هاي ايمني، بهداشتي و زيست محيطی

 

·افزايش استفاده مستمر و تعريف شده كاركنان از اصول ايمني و رفتارهاي ايمن در فعاليت هاي روزانه كاري.

 

·حداكثر بهره گيري از اصـــل بهبود مستمر بعنوان ساز و كـــار اصلـي دستيابي به هدف به صفـــر رساندن سوانح.

 

·انتخاب و بكارگيري پيمانكارانــي در پروژه كه تعهد خود را به "هدف به صفر رساندن" سوانح در عمل نشان داده اند.

 

اسنادي كه بايد براي تحقق اهداف ايمني تهيه شوند

 

1-سند تعريف مسئوليت مديريت اجرايي( امور و فعاليت هايي كه مستقيماً در اجراي پروژه دخيل هستند)

مديريت صف(Line Management) مسئوليت انجام ايمن و كارآمد فعاليت هاي پروژه به نحوي كه حفاظت از كارگران، عموم مردم و محيط زيست تضمين شود را بعهده دارد. براي تحقق اين امر ضروري است سندي بصورت شفاف مسئوليت مديريت اجرايي ونحوه پاسخگويي آنرا در قبال انجام ايمن تمام فعاليت هايي كه در محدوده سازمان يا تاسيسات تحت مديريت آن واقع مي شود را تعريف نمايد.

 

2-سند تعريف نقش ها و مسئوليت ها

تعريف شفاف و بدون ابهام اختيارات و مسئوليتها در خطوط اجرايي پروژه جهت تضمين ايمني كار بايد در تمام سطوح سازماني مستقر و نگهداري شود. در اين سند بايدفرآيندها ، سياست ها ورويه هايي كه براساس آنها نقش ها و مسئوليت هاي كليدي و نيازهاي آموزشي مرتبط با آنها تعيين مي شود تعريف گردد.

 

3-سند چگونگي تعريف الويت هاي ايمني

اين سند بايد فرآيندها و كنترل هايي را كه براي تضمين اينكه حفاظت از كارگران، عموم مردم و محيط زيست در برنامه ريزي، برنامه زمانبندي و در تخصيص بودجه در الويت قرار گيرند را مدون كند.

 

4-سند شناسايي و تبيين استانداردها و الزامات ايمني

اين سند بايد فرآيند و رويه هاي شناسايي، انتخاب و نگهداري استانداردها و الزامات ايمني و روش هاي اصلاح آنها را با استفاده از بازخوردهايي كه از رده هاي مختلف از جمله كارگران، كارشناسان، مديران، پيمانكاران جزء و غيره دريافت مي شود را تعيين كند.

 

5-سند تعريف كنترل هايي كه بايد براي مقابله با خطرات بكار گرفته شوند

در اين سند كنترل هاي مهندسي و مديريتي جهت جلوگيري يا كاهش خطرات با توجه به ويژگي هاي هر كار يا فعاليت و خطرات مرتبط با آنها بصورت يكپارچهتدوين مي شوند. در سطح كارگاه، خطرات و آسيب پذيري هاي بلقوه براساس سناريوهاي مختلف حوادثي كه احتمال وقوع آنها در پروژه مي رود، در انطباق با رويه هاي تعريف شده، تجزيه و تحليل مي شوند.

 

6-صدور مجوز شروع عمليات

در اين سند شرايط و الزاماتي كه بايد قبل آغاز عمليات تحقق يابند با شفافيت تعريف مي شود و عوامل ذي مدخل در مورد آنها با يكديگر به توافق مي رسند.

 

7-سند نحوه و روشهاي مشاركت پرسنل

مشاركت پرسنل در تمام پنج كاركرد مديريت ايمني ضروري است. روشهاي مشاركت پرسنل از جمله پرسنل تحت امر پيمانكاران جزء – در برنامه ريزي براي ايمني، شناسايي خطرات، برگزاري جلسات توجيهي، تحقيق و بررسي در مورد حوادث و غيره بايد در اين سند تعيين شوند.

 

چهار سطح اجرايي مديريت يكپارچه ايمني

 

نظام مديريت يكپارچه ايمني بايد در چهار سطح زير طراحي و به مورد اجرا گذاشته شود:

 

1-در سطح كلان شركت يك واحد تخصصي خط مشي ايمني ، بهداشت حرفه اي و محيـــط زيســــــت (HSE POLICY) ، برنامــه هــاي كــــلان (HSE PLAN) كنترل هاي فراگير شركت در حوزه HSE را تدوين كرده، به تائيد مديريت ارشد شركت رسانده و سپس بر اجراي آن در پروژه ها نظارت مي كند.

 

2-در سطح پروژه ، مديريت مربوطه كنترل هايي كه براساس دامنه و ماهيت كار تعريف شده اند را تدوين و به اجرا مي گذارد.

 

3-در سطح هر عمليات خاص پرسنل مربوطه كنترل هايي را كه براي گماردن افراد به كار لازم است بكار مي گيرد.

 

4-در سطح هر وظيفه، فعاليت ، يا پرسنل تدابير لازم جهت حصول اطمينان از اينكه كنترل هاي مربوطه در محل انجام كار اعمالمي شوند اتخاذ مي گردد.

 

منابع:

1-integrated Safety Management System Description, Prepared for the U.S. Department of Energy, Office of Environmental Management, by Bechtel Jacobs Company LLC, April 2003

SKANSKA Environmental Report 1999

  
نویسنده : همتی ; ساعت ٧:٥٦ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ۱٦ اردیبهشت ،۱۳۸۳

کنترل سوابق در سيستم مديريت کيفيت

    4-2-4- کنترل سوابق:          

        سوابق بايد جهت فراهم آوردن شواهد انطباق با الزامات و اجراي اثربخش سيستم مديريت کيفيت ايجاد شده و برقرار نگه داشته شود.

 سوابق کيفيت بايد خوانا ، به سهولت قابل شناسايي و قابل دستيابي باقي بمانند .

 يك روش اجرايي مدون بايد بدين منظور ايجاد شود تا کنترل هاي مورد نياز براي شناسايي ، بايگاني و ذخيره ،حفاظت ،دستيابي ، مدت نگهداري و تعيين تکليف سوابق را تعيين نمايد .

 

  
نویسنده : همتی ; ساعت ٧:۱٧ ‎ب.ظ روز سه‌شنبه ۱٥ اردیبهشت ،۱۳۸۳

کنترل مدارک در سيستم مديريت کيفيت

  4-2-3- کنترل مدارك : 

       مدارك الزامي شده بوسيله سيستم مديريت کيفيت بايد تحت کنترل قرار داشته باشند . سوابق نوع خاصي از مدرك هستند و بايد بر طبق الزامات مذكور در بند 4-2-4 تحت كنترل باشند .
 
يك روش اجرايي مدون بايد ايجاد گردد تا کنترل هاي مورد نياز براي موارد زير را تعيين كند :
الف ) تصويب مدارك از نظر کفايت قبل از صدور
ب ) بازنگري و روزآمد كردن بر حسب نياز و تصويب مجدد مدارك
ج ) حصول اطمينان از اينکه تغييرات و وضعيت كنوني تجديدنظرمدارك مشخص است
د ) حصول اطمينان از اينکه نسخ مربوطه از مدارك ذيربط در مکان هاي استفاده در دسترس هستند
ه ) حصول اطمينان از اينکه مدارك به صورت خوانا باقي مي مانند و به سهولت قابل شناسائي هستند
و ) حصول اطمينان از اينکه مداركي كه منشاء بيروني دارندمشخص هستند و توزيع آنها تحت كنترل مي باشد
ز ) پيشگيري از استفاده سهوي از مدارك منسوخ شده و مشخص كردن آنها به نحو مناسب در صورتي كه اين نوع مدارك براي هر منظوري نگهداري شوند .

 

  
نویسنده : همتی ; ساعت ٧:٠٩ ‎ب.ظ روز سه‌شنبه ۱٥ اردیبهشت ،۱۳۸۳

نظامنامه کيفيت در استاندارد ايزو ۹۰۰۱:۲۰۰۰

 

4-2-2- نظامنامه کيفيت         
سازمان بايد نظامنامه کيفيتي ايجاد و برقرار نگه دارد که شامل موارد زير باشد :

 
الف ) دامنه شمول سيستم مديريت کيفيت و از جمله جزئيات و توجيهات براي هرنوع استثناء
 
ب ) روشهاي اجرايي مدون که براي سيستم مديريت کيفيت ايجاد شده است يا ارجاع به آنها

پ ) توصيفي از تعامل فرآيندهاي سيستم مديريت کيفيت.

 

  
نویسنده : همتی ; ساعت ٦:٥٤ ‎ب.ظ روز سه‌شنبه ۱٥ اردیبهشت ،۱۳۸۳

الزامات مربوط به مستندات در سيستم مديريت کيفيت

  ۴-2-1- کليات:
     مستندات سيستم مديريت کيفيت بايد شامل موارد زير باشد:


الف ) بيانيه هاي مدون در مورد خط مشي کيفيت و اهداف کيفيت

ب ) يك نظامنامه کيفيت

ج ) روش هاي اجرايي مدوني که تهيه آنها در اين استاندارد الزامي شده است

د ) مدارك مورد نياز سازمان جهت حصول اطمينان از اثربخش بودن طرح ريزي ، اجرا و کنترل فرآيند ها
ه ) سوابقي که در اين استاندارد الزامي شده است (به بند 4-2-4 رجوع شود) .
 
   يادآوري1- هرگاه عبارت روش اجرايي مدون در اين استاندارد ذكر شود ، بدين معني است كه روش
 
اجرايي بايستي ايجاد ، مدون ، اجرا و برقرار نگه داشته شود .
 
يادآوري2- گستره مستندات سيستم مديريت كيفيت مي تواند از سازماني به سازمان ديگر به علل زير
 
 متفاوت باشد :
 
الف- اندازه سازمان و نوع فعاليت هاي آن
 
ب پيچيدگي هاي فرآيندها و تعامل آنها
 
ج -شايستگي كاركنان
 
يادآوري 3 مستندات مي تواند به هر شكل يا نوع از هر رسانه اي باشد .

 

  
نویسنده : همتی ; ساعت ٤:٠٦ ‎ب.ظ روز سه‌شنبه ۱٥ اردیبهشت ،۱۳۸۳

الزامات عمومی سيستم مديريت کيفيت

 

4-1- الزامات عمومي:


سازمان بايد يک سيستم مديريت کيفيت را ايجاد ، مدون ، اجرا و برقرار نگهدارد و اثر بخشي آن را با در نظر گرفتن نيازمنديهاي اين استاندارد  بطور مستمر بهبود ببخشد. سازمان بايد:


     الف ) فرآيندهاي مورد نياز سيستم مديريت کيفيت و کاربرد آنها را در تمامي سازمان شناسائي نمايد. 


     ب ) توالي و اثر متقابل اين فرآيندها را شناسائي نمايد.


     پ ) معيارها و روشهايي را مشخص نمايد تا از اثر بخشي اجرا و کنترل اين فرآيندها اطمينان حاصل نمايد.


     ت ) از در دسترس بودن منابع و اطلاعات مورد نياز جهت پشتيباني،اجرا و پايش اين فرآيندها، اطمينان  حاصل نمايد.


     
ث ) اين فرآيندها را مورد پايش، اندازه گيري و تجزيه و تحليل قرار دهد.


     
ج ) اقدامات لازم را به منظور دستيابي به نتايج طرح ريزي شده و نيز بهبود مستمر اين فرآيندها بعمل آورد.

اين فرآيندها بايد مطابق با نيازمنديهاي اين استاندارد بين المللي مديريت شوند هنگاميکه سازمان برخي از فرآيندهاي مؤثر بر کيفيت را به منابع برون سازماني واگذار ميکند بايد از اعمال کنترل بر چنين فرآيندهايي اطمينان حاصل نمايد. کنترل اين فرآيندها بايد در قالب سيستم مديريت کيفيت تعريف شود.

يادآوري – فرآيندهاي مورد نياز براي سيستم مديريت كيفيت اشاره شده در فوق بايستي شامل فرآيندهاي مربوط به فعاليت هاي مديريتي ، فراهم كردن منابع ، پديد آوري محصول و اندازه گيري باشد .

 

 

 

  
نویسنده : همتی ; ساعت ۳:۳٤ ‎ب.ظ روز سه‌شنبه ۱٥ اردیبهشت ،۱۳۸۳

اصطلاحات رايج در مديريت كيفيت

http://www.itla.ch/dloads/Q02.RTF

http://www.emanqua.co.za/glossary.htm

http://www.thequalityportal.com/glossary/q_glossary.htm

http://www.ge.com/en/commitment/quality/glossary.htm

http://www.dbainc.com/public_html/dba2/library/glossary.html

http://www.isixsigma.com/dictionary/glossary.asp

http://www.1stnclass.com/quality_glossary.htm

 

  
نویسنده : همتی ; ساعت ۱۱:۳٧ ‎ق.ظ روز دوشنبه ۱٤ اردیبهشت ،۱۳۸۳

لينکهای مفيد در زمينه QHSE

8 اصل مديريت كيفيت  Quality management principles 

safety & health articles 

منابع اينترنتی مفيد برای مديريت محيط زيست 

منابع اينترنتی مفيد برای مديريت ايمنی و بهداشت شغلی 

سيستم يكپارچه مديريت IMS , QHSE

  
نویسنده : همتی ; ساعت ۸:٢۸ ‎ب.ظ روز یکشنبه ۱۳ اردیبهشت ،۱۳۸۳

انقلاب كيفي در شركت موتورولا

 
انقلاب كيفي در شركت موتورولا

فروش شركت الكترونيكي موتورولا در سال 1993 به 17 ميليارد دلار رسيد. همچنين اين شركت از نظر ميزان فروش و سود در سال 1972در وضعيت خوبي به سرمي برد. ولي در گردهمايي مديران ارشد شركت در آن سال آرتورساندري، مدير ارشد فروش محصولات مخابراتي به پاخاست و گفت : " كيفيت محصولات ما رو به وخامت مي رود و ما بايد درباره آن چاره اي بينديشيم." در بسياري از شركتها بيان چنين جمله اي نشانه پايان كار فرد در آن شركت مي باشد ولي در موتورولا، شركتي كه بر اساس فرهنگ نوآوري بنيانگذاري شده است، كاركنان تشويق مي شوند كه ديدگاههاي خود را ابراز نمايند.

در آن زمان مدير عامل شركت، رابرت گالوي، پسر بنيان گذار موتورولا، پال گالوين، به گفتار ساندري توجهي خاص كرد. به ويژه اينكه اين گفته هـــاي مدير ارشد فروش بزرگترين، و سود آورترين خط توليد شركت بود. مديران به يكديگر نگاه كردند و گفتند: " اگر ساندري فكر مي كند حقيقت اين است، پسحقيقت دارد . ما بايد در اين باره چاره اي بينديشيم."

پيمودن راهي كه به كيفيت مي انجامد، چندان هم ساده و هموار نيست. گالوين گزارش كرد: " ما مـدت زمانـــي به هر دري مي زديم. مديران با همه افراد درون و بيرون شركــت تمــاس مي گرفتند، ديدگاههاي آنها را مي شنيدند"و گالوين كيفيت محصولات را از بالا تا پايين بررسي كرد.

نتيجه اين بررسي ها نشان داد كه محصولات موتورولا در يك دوره زماني بلند مدت داراي رتبه بسيار بالايي بودند ولي بسياري از محصولات ظرف سه تا نه ماه كار (در دست مشتري) خراب مي شدند. خراب شدن اين محصولات موجب خدشه دارشدن شهرت شركت از نظركيفيت،ميگرديد. گذشته از اين ، بررسي دروني شركت باعث شد كه در زمينه ساخت و تحويل محصول هم مسائلي نمايان گردد.

مديريت موتورولا در واكنش در برابر اين مسائل در 1981 دست به يك سلسله اقدامات ابتكاري با هدف بهبود كيفيت محصولات و جلب رضايت مشتريان زد. ومي خواست ظرف پنج سال كيفيت و رضايت مشتريان را ده برابر افزايش دهد.

بسيـاري از كاركـنان چنيــن هدفـي را دست نيافتني مي دانستند.

مديريت موتورولا به اين نتيجه رسيد كه رمــز موفقيت در تامين رضايت كامل مشتري در اين است كه به كاركنان اختيارات كامل داده شود و مسئوليت بهبود فرايند توليد به آنها واگذار گردد .ولـي پيــش از آنــكه موتورولا بتواند به كاركنان تفويض اختيار كند، شركت ناگزير بود ابزارها يا روشهايي را براي بهبود كيفيت در اختيار آنها قرار دهد.

گالوين به ياد مي آورد : " ما به متخصصان زبده مراجعه كرديم، با دانشگاهيان به مشورت نشستيم و از آنها مطالب زيادي آموختيم. ما مشاوراني را به شركت آورديم و درباره مشتريان بـا

آنها حرف زديم. پا را از شركت هم فراتر نهاديم و از هر منبــع ممكن اطلاعات جمع آوري نموديم. سرانجام يك برنامه آموزش رسمي راه اندازي كرديم تا همه روشها، راهها و ابزارهــــا را بياموزيم." اكنون تيم هايي از كاركنان آزمــــوده كه داراي اختيارات لازم نيز باشند، مي توانستند ما را به سوي هدف -كيفيت بالاتر- رهنمون سازند.

شركت يك مركز آموزش ده ميليـــون دلاري دايـركرد كه موتورولا " ناميد. اين مركز آموزش به صورت مركز آموزش فشرده براي كاركنان در آمد . شركت واحد آموزشي سنتي خود را تجديد سازمان و آنرا به تشكيلاتي تبديل نمود كه جنبه جهاني پيدا كرد و داراي هيات مديره متعلق به خود بود . مديريت براي آموزش و فراگيري مهارت در هر يك از مشاغل سازماني ، سطح مورد نظر را تعيين نمود. موتورولا بر اين باور بود كه مي تواند از طريق بالا بردن ميزان دانش افراد، بصورت دائم، به هدفهاي مورد نظر -كيفيت محصول- دست يابد. اين دانشگاه بصورت مركز سلسله اعصاب باز آموزي دايمي و تدوين كننده راهها و مسيرهاي جديد براي نيروي كار درآمد.

در سالهاي مياني دهه 1980 هر واحدي ناگزيــر بــود 5/1 درصد بودجه خود را صرف آموزش كاركنان كند و آنها بايد دست كم، در هر سال 40 ساعت دوره آموزشي ببينند . واحد غول آساي مستقر در ايلينويز در سال 70 ميليون دلار هزينه آموزش كرد و 40 درصد اين آموزش با هدف بهبود كيفيت انجامشد. موتورولا برنامه هاي آموزشي خود را به كارگران محدود نكرد، 1200 مدير ارشد اجرايي هم مجبور بودند هر سال دو هفته دوره آموزشي ببينند.

اغلب اگــر مديريت ارشد سازمان تعهدي قوي نسبت به برنامه بهبود كيفيت نداشته باشد ، برنامه مزبور با شكست روبرو خواهد شد. به گفته جرج فيشر كه بين سالهاي 1988و 1993 مديرعامل موتورولا بود : " ما درس خود را به روشي بسيار سخت آموختيم …كه اگر كار با آموزش افراد رده بالا آغاز نشود، شركت با اين پديده روبرو خواهد شد كه وقتي افراد پس از پايان يافتن دوره آموزشي سركارخود بازگشتند و خواستند فرآيند يا رويه جديد را با شور و علاقه بسيار به اجرا درآورند، به رييس خود مراجعه و با او در اين زمينه صحبت كنند، او نمي داند كه آنها درباره چه چيزي حرف مي زنند . " از آنجايي كه گالوين بيش از 50 درصد وقت خود را صرف مسايل مربوط به كيفيت مي كرد، موتورولا با چنين پديده اي روبرو نشد .

در كارخانه هايي كه به كاركنان تفويض اختيارشده بود ، آنهامي توانستند بسياري از تغييرات لازم را انجام دهند تا كيفيت محصولات بهبود يابد . ده ماه پس از اجراي برنامه درس گوئين و تگزاس، عيب محصولات ساخته شده به ميزان 70 درصد كاهش يافت. كاركنان از آزادي عملي كه بدست آورده بودند، لذت مي بردند و بدون داشتـن انگيزه هاي پولي، درهر سال بيش از 2.000.000 پيشنهاد به صورت نوشته ارايه كردند(به طور متوسط هر نفر 24 پيشنهاد در سال ). آنها همچنين بيش از 4000 تيم تشكيل دادند تا چرخه زماني كاهش يابد، عيب ونقـص ها برطرف شود وبه شيوه هاي نو رضايت مشتريان افزايش يابد. بيل اسميت، مدير ارشد كيفيت محصول و معاون رييس موتورولا ابراز داشت : " تفويض اختيار به كاركنان براي ايجــاد تغييـــر و به كارگيري روش هايي كه مناسب مي دانند پايه و اساس نهضتي را تشكيل مي دهد كه موتورولا براي كيفيت محصولات خود درنظر گرفته است . "

موتورولا براي نخستين بار توانست در سال 1988 جايزه ارزنده مالكولم بالدريج را كه در سطح ملي براي كيفيت محصول داده مي شود، نصيب خود سازد. همچنين شركت توانست در مورد كيفيت به هدف پنج ساله خود برســـد. ساندري مدير موتورولا كه آشكارا مسئله كيفيت را مطرح كرده بود، پيش از آنكه در سال 1990 بازنشسته شود، به مقام معاون اجرايي شركت ارتقاء يافته بود.

Refrence : MANAGEMENT

              By : James A.F.Stoner & R.Edward Freeman & Daniel R. Gilbert

 

  
نویسنده : همتی ; ساعت ۸:۱٥ ‎ب.ظ روز یکشنبه ۱۳ اردیبهشت ،۱۳۸۳